Stratégie commerciale et roadmap
Comment vendre, à qui, dans quel ordre - et selon quelle trajectoire produit, des premiers pilotes jusqu'aux marchés suivants.
Ma contributionLe projet en quelques mots
L'exercice consistait à imaginer un produit connecté et à en défendre la viabilité devant un jury, comme devant des investisseurs. Notre équipe de six a choisi un problème concret du bâtiment : sur un chantier, personne ne sait précisément qui a emprunté quel équipement de protection, ni dans quel état il a été rendu.
L'enjeu n'est pas seulement matériel. La traçabilité des équipements de protection est une obligation légale, et l'absence de preuve expose l'entreprise en cas d'accident. C'est ce qui a orienté la conception du produit.
Le produit et sa différence
Des casiers connectés existent déjà : ils contrôlent l'accès, c'est-à-dire qui ouvre quelle case. Notre parti pris a été de déplacer le contrôle vers le contenu.
Concrètement, chaque case est équipée de caméras. À la repose, une photo horodatée est prise et analysée automatiquement pour vérifier que l'objet est bien là, complet et non endommagé. Cette photo devient une preuve opposable : en cas d'accident, l'entreprise peut établir l'état exact de l'équipement au moment du retour.
La répartition du dossier
Le business case a été découpé en lots, chacun porté par un membre de l'équipe et restitué par lui en soutenance.
Produit et architecture
Description physique du casier et chaîne de traitement, de l'acquisition d'image à la visualisation.
Autres membresMarché et concurrence
Taille du marché, cartographie des acteurs existants et analyse de la fenêtre d'avance.
Autres membresModèle économique
Tarification, projections financières sur trois scénarios et besoin de financement.
Autres membresVendre à trois personnes à la fois
Le constat qui structure ma partie : dans une vente à une grande entreprise du bâtiment, on ne convainc jamais un interlocuteur unique. Trois décideurs interviennent simultanément, et en négliger un suffit à perdre l'affaire. Or ils n'ont ni les mêmes préoccupations, ni les mêmes craintes - leur présenter le même argumentaire est une erreur.
Direction sécurité
PrescripteurSubit le problème au quotidien et veut le produit, mais ne dispose pas du budget seul. Ce qui le motive : une conformité prouvée et un dégagement de sa responsabilité.
L'argument : la photo horodatée est une protection légale.
Direction financière
SignataireSigne le chèque. Elle attend un retour sur investissement tenant sur une page, pas une démonstration technique.
L'argument : le coût d'un seul sinistre évité dépasse celui de l'équipement.
Direction informatique
ValidateurValide la faisabilité et redoute un outil de plus à maintenir, ou une dépendance à un service externe.
L'argument : traitement local, aucune donnée sensible externalisée, rien à maintenir côté client.
De ce constat découle un ordre d'approche : convaincre d'abord la sécurité, qui portera le besoin en interne, puis la finance, puis l'informatique. J'ai décliné ce raisonnement en un plan de conquête ciblant les grands groupes du secteur par leurs structures d'innovation - la porte d'entrée la plus accessible pour une jeune entreprise - avant de viser un pilote sur un chantier de référence, puis un contrat cadre.
La trajectoire à trois ans
Second volet de ma partie : projeter le produit dans le temps, avec des jalons de décision plutôt qu'une simple liste d'intentions.
Prouver sur le terrain
Construire un premier produit viable, puis l'installer sur quelques chantiers pilotes. L'objectif n'est pas le chiffre d'affaires mais la collecte d'images réelles - boue, rayures, usure - pour entraîner la reconnaissance visuelle sur des conditions authentiques, et faire valider la valeur légale des rapports par les responsables sécurité.
Industrialiser et s'interfacer
Confier l'assemblage à un sous-traitant pour faire baisser le coût unitaire, développer les connecteurs vers les systèmes de gestion déjà en place chez les clients, et recruter des profils commerciaux pour décharger l'équipe technique du cycle de vente.
Atteindre la rentabilité, puis pivoter
Franchir le seuil de rentabilité sur le marché initial, puis préparer l'ouverture vers la santé : matériel médical partagé entre équipes, avec les adaptations que cela impose - matériaux, désinfection, certifications spécifiques.
Ce dernier point est celui que je trouve le plus intéressant rétrospectivement : le même produit, avec des adaptations modulaires, répond à un besoin de traçabilité identique dans un secteur totalement différent. Le raisonnement ne portait plus sur la technique, mais sur ce qui, dans un produit, est réellement transposable.
Au-delà des trois ans : où aller ensuite
Le bâtiment est un point d'entrée, pas une destination. La feuille de route se prolonge jusqu'au début des années 2030 selon quatre axes d'expansion qui s'appuient les uns sur les autres - la rentabilité atteinte sur le marché initial finançant les suivants.
Élargir les secteurs
Le besoin de tracer un matériel partagé entre plusieurs personnes n'a rien de propre au chantier. La santé vient en premier, avec le matériel médical circulant entre équipes ; suivent la logistique et le retail automatisé, où le casier devient un point de retrait autonome.
Sortir de France
Après une base française consolidée, l'ouverture vise l'Allemagne, l'Espagne et le Royaume-Uni. Le choix n'est pas neutre : ce sont des marchés où la réglementation sur les équipements de protection joue le même rôle de levier commercial qu'en France.
S'affranchir du cloud
Au départ, toute l'analyse d'image passe par un serveur distant. L'objectif à un an est un traitement embarqué dans le casier lui-même : la détection simple se fait sur place, l'analyse fine reste à distance. Le produit devient utilisable sur un chantier mal couvert par le réseau.
Enrichir la détection
Le modèle initial sait seulement dire si un objet est là. Les images collectées en conditions réelles doivent lui apprendre à juger son état, puis d'autres capteurs - identification sans contact, pesée - viennent compléter la vision.
Ce qui rend cette trajectoire tenable est moins l'ambition affichée que la dépendance entre ses étapes : chaque ouverture réutilise une brique déjà payée par la précédente. C'est aussi ce qui la rend défendable devant un investisseur - aucune étape ne suppose de repartir de zéro.
Synthèse du projet
Travail réalisé
La stratégie commerciale du dossier : l'analyse des trois décideurs d'une vente en grand compte avec un argumentaire propre à chacun, un plan de conquête en trois étapes, et une feuille de route produit assortie de jalons de décision - des trois premières années jusqu'aux axes d'expansion sectorielle, géographique et technique - le tout défendu en soutenance.
Ce que le projet m'a apporté
Comprendre qu'une bonne solution technique ne se vend pas toute seule. Le même produit doit être raconté différemment selon l'interlocuteur, et ce travail de traduction - de la fonctionnalité vers ce qui préoccupe réellement quelqu'un - n'est pas de la communication : c'est ce qui décide si le projet existe ou non.